物(wù)流是電(diàn)子商(shāng)務的核心實體(tǐ)環節。

　　“物(wù)流、信用、支付”曾是掣肘我(wǒ)(wǒ)國電(diàn)子商(shāng)務發展的三座大(dà)山,而當“信用和支付”這兩座大(dà)山被移走後,“物(wù)流”依然是整個行業的發展瓶頸。

　　選擇第三方物(wù)流還是自營物(wù)流,仍然困擾着“電(diàn)商(shāng)”的戰略決策。這種困擾凸顯了我(wǒ)(wǒ)國現有第三方物(wù)流無法滿足電(diàn)商(shāng)發展需求的深層次矛盾。

　　在2009年之前,電(diàn)商(shāng)與民營快遞一(yī)度處于“蜜月期”,而第三方物(wù)流是電(diàn)商(shāng)企業的首選。

　　近幾年,我(wǒ)(wǒ)國電(diàn)子商(shāng)務特别是網絡購物(wù)的發展,極大(dà)地帶動了我(wǒ)(wǒ)國第三方物(wù)流的發展,尤其是民營快遞;而以“四通一(yī)達”爲代表的民營快遞公司的蓬勃發展,支撐了我(wǒ)(wǒ)國電(diàn)子商(shāng)務的高速發展。

　　民營快遞企業大(dà)大(dà)降低了我(wǒ)(wǒ)國電(diàn)商(shāng)企業的物(wù)流成本。以加盟模式爲主的民營快遞業實現了全國低成本布局,支撐了電(diàn)商(shāng)企業迅速打開(kāi)全國市場。

　　從2009年開(kāi)始,具有資(zī)金實力的大(dà)型電(diàn)商(shāng)企業,如淘寶、京東、當當等網商(shāng)都開(kāi)始把自建物(wù)流體(tǐ)系作爲企業戰略重點。這種戰略選擇并不意味着自營物(wù)流優于第三方物(wù)流,而是現有粗放(fàng)式發展的第三方物(wù)流并沒有提供符合電(diàn)商(shāng)特點的物(wù)流服務,無法滿足電(diàn)商(shāng)行業的持續高速發展和對物(wù)流的深層次需求。

　　究其原因,一(yī)是現有第三方物(wù)流企業、物(wù)流人員(yuán)總體(tǐ)服務水平低,無法滿足電(diàn)商(shāng)企業的服務質量要求;二是現有第三方物(wù)流企業服務單一(yī),信息化程度低,無法滿足電(diàn)商(shāng)企業對供應鏈整體(tǐ)解決方案的需求。

　　電(diàn)商(shāng)企業的這種戰略選擇并不代表物(wù)流産業的長期發展趨勢。從物(wù)流業自身特點來看,其專業性和規模經濟的特點決定了自營物(wù)流并不是行業發展趨勢,第三方物(wù)流才是物(wù)流業的發展方向之一(yī)。

　　第三方物(wù)流公司一(yī)定要對目前電(diàn)商(shāng)企業自建物(wù)流的戰略選擇有清晰的認識,對物(wù)流業的長期發展趨勢要有正确的判斷。

　　不少第三方物(wù)流公司看到電(diàn)商(shāng)企業自建物(wù)流;看到物(wù)流對于電(diàn)商(shāng)的重要性,就開(kāi)始依托自身物(wù)流網絡開(kāi)展電(diàn)子商(shāng)務業務,這是一(yī)種本末倒置的決策,很可能導緻其電(diàn)子商(shāng)務業務沒能形成競争力,物(wù)流業務也逐漸失去(qù)競争力。

　　總之,目前電(diàn)子商(shāng)務第三方物(wù)流與自營物(wù)流的博弈主要體(tǐ)現了我(wǒ)(wǒ)國缺乏适合電(diàn)子商(shāng)務特點的第三方物(wù)流服務。

　　我(wǒ)(wǒ)國第三方物(wù)流是在整體(tǐ)物(wù)流水平較低的背景下(xià)發展起來的。電(diàn)商(shāng)企業自建物(wù)流實際是在彌補電(diàn)子商(shāng)務物(wù)流的短闆,是在現有第三方物(wù)流無法滿足其發展需求的情況下(xià)的戰略選擇;但這并不排除電(diàn)商(shāng)企業的物(wù)流部門在做大(dà)做強之後,獨立成爲第三方物(wù)流企業,爲電(diàn)商(shāng)企業提供服務。

　　因此,現有第三方物(wù)流企業要想繼續爲電(diàn)商(shāng)企業服務,就必須真正去(qù)了解電(diàn)子商(shāng)務的特點,發展符合電(diàn)商(shāng)企業需求的電(diàn)子商(shāng)務物(wù)流服務。

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